На портале «Ректор говорит!» вышло большое интервью с ректором Алтайского государственного университета Сергеем Бочаровым. Публикуем часть этого материала.
Алтайский государственный университет – пример вуза, который сумел эффективно использовать внешние условия в пользу своего развития. Удаленность от федерального центра – а из Барнаула до Москвы лететь 4 часа – которая, на первый взгляд, является барьером, выступила преимуществом и, учитывая близость к границам трех стран, позволила университету стать авторитетным центром международного сотрудничества с азиатскими вузами. Университет, демонстрируя лидерство по ряду предметных направлений, стал крупнейшим вузом региона, ради учебы в котором абитуриенты приезжают учиться из десятков регионов и зарубежных стран.
Как преодолеть барьер недоверия
– Многие ректоры опорных университетов и вузов – участников программы «Приоритет-2030» на наш вопрос, каких целей они стремились достичь благодаря этим статусам, говорили в интервью, что это не только реализация стратегических проектов университета, это еще и выход из зоны комфорта для всего коллектива, некая встряска и возможность пересобрать оптимальную для себя модель управления и развития. Можно ли то же самое сказать об Алтайском госуниверситете? Вас перечисленные статусы как-то изменили внутренне?
– Статус и деньги, которые вместе с ним выделяют университету, –это, конечно, не самоцель. Прежде всего это возможность развернуть работу внутри университета, оглядеться и сформулировать смысл своей деятельности.
Еще до «Приоритета-2030», будучи опорным университетом, АлтГУ позиционировал себя как вуз для своего региона. Мы осознаем свои сильные и слабые стороны, сложность конкуренции с ведущими федеральными университетами, такими, например, как МГУ или Санкт-Петербургский политех, при несопоставимых масштабах финансирования. Поэтому основным направлением работы было выбрано развитие Алтайского края, использование возможностей его географического местоположения и уникальных ресурсов.
Так, Алтайский край, благодаря своему ландшафту и природно-климатическим особенностям входит в число 200 экорегионов мира с высокой концентрацией биоразнообразия, что создает хорошую базу для исследования наукам о жизни. Также в регионе развито сельское хозяйство. Край в межрегиональном разделении труда позиционируется как лидер в производстве продуктов питания. Что требует соответствующего научного и технологического сопровождения. Алтай обладает богатыми рекреационными ресурсами. Это своеобразный экологический бренд. Что, с одной стороны, позволяет развивать внутренний и въездной экологический и оздоровительный туризм. А с другой стороны – развивать производство лекарственного сырья и препаратов для здоровья. Работа по этим направлениям и обусловила перечень стратегических проектов в программе «Приоритет-2030».
Алтайский край вместе с Республикой Алтай находится на стыке границ трех государств: Казахстана, Китая и Монголии, что во многом определяет азиатский вектор нашего развития. В сфере образования и науки Алтайский госуниверситет – своего рода ворота из России в Центральную Азию.
При этом география международных партнерств гораздо шире. Количество университетов, являющихся активными членами Ассоциации азиатских университетов, созданной по инициативе АлтГУ, превышает 80. В АлтГУ учатся тысячи студентов из Казахстана, Кыргызстана, Таджикистана, Узбекистана и других стран, реализуются десятки совместных образовательных и научных проектов в области археологии, истории, этнографии, культурологии, политологии.
Фактически университет продолжает выполнять миссию опорного университета, но на более продвинутом уровне: готовим современные кадры, ведем научно-инновационную деятельность, работаем с местными сообществами и стейкхолдерами, формируем консорциумы с бизнесом, научными организациями, с другими университетами.
На фоне многообразия постоянно решаемых задач участие в программе стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» расставляет важные акценты, заставляет встряхнуться подразделения и обеспечивает мотивацию деятельности сотрудников вуза.
Ректор хоть и обладает достаточно широкими полномочиями, все-таки находится в рамках, которые ему устанавливает коллектив. Произвола здесь быть не может. Поэтому руководителю вуза постоянно нужно искать стимулы и мотивы, которые бы вовлекали сотрудников в дополнительную активность для развития университета, создавали основу для сотрудничества ректората и коллектива.
В нашем университете, как и везде, есть пассионарии, которые инициативно реагируют на любые изменения. А есть так называемый «хвост кометы» – те, кто требует от ректората расширения социальных благ, но при этом не готов принимать активное участие в развитии университета, ограничиваясь выполнением аудиторной работы.
Участие в программах опорного университета и «Приоритет-2030» позволили сформировать деятельное ядро университетского коллектива и продолжает наращивать число активистов.
– А какие это могут быть мотивирующие аргументы? Вы как вдохновляли коллектив?
– Недавний пример – это внутренний университетский конкурс грантов – наш «мини-приоритет».
В Алтайском госуниверситете уже несколько лет реализуется практика внутриуниверситетских грантов, но она имеет отношение исключительно к научной тематике и сводится к поддержке 10-15 заявленных проектов в год.
За счет средств «Приоритета-2030» внутренний конкурс был существенно расширен и предусматривал поддержку не только научных, но также образовательных, молодежных и иных проектов с дифференцированной суммой (включая приобретение дорогостоящего оборудования).
Многие коллеги, прямо скажем, сначала выражали сомнение в том, что ректорат сдержит обещание и поддержит инициативы. Но когда по итогам отбора проектов первой волны была осуществлена поддержка в размере 80 % от заявленной стоимости проекта, количество представленных заявок резко возросло. В результате было проведено три волны конкурса и отобрано почти 70 проектов.
В декабре подведем итоги. Если результаты будут признаны успешными, то в следующем году однозначно повторим эту практику, потому что она позволяет выявлять новые инициативы и расширять число вовлеченных сотрудников.
Кадровый дефицит в условиях цифровизации
– Практически во всех российских вузах теперь есть проректор по цифровой трансформации и в АлтГУ тоже. Как цифровизация интегрирована в ваш образовательный и научный процесс?
– Вопрос на самом деле не простой. Когда в 2021 году вице-премьер РФ Дмитрий Чернышенко поручил создать в каждом вузе должность проректора по цифровизации, мы понимали, что главная сложность состоит в том, чтобы его найти. Ведь это должен быть прежде всего практик, специалист в области цифровых технологий.
Пробовали искать подходящую кандидатуру среди своих профессоров и доцентов в области математики и физики, но лишь подтвердили свои подозрения, что у них другие компетенции: они по большей части нацелены на учебный процесс или на научные исследования. В результате проб и ошибок остановились на кандидатуре, которая совмещает компетенции в области IТ-сферы и медиакоммуникаций. Помимо программного и аппаратного обеспечения, в его задачи входит организация сервисной поддержки образовательному процессу в части ДПО (цифровизация ВО курируется со стороны первого проректора по учебной работе), научной деятельности, административным процессам.
Можно утверждать, что цифровизация настолько интегрирована в нашу деятельность, что вне цифровой среды процессы просто остановятся. На цифру завязаны образовательная деятельность, исследовательские проекты, продвижение программ ДПО и вся приемная кампания, уровень требований к IТ-сопровождению, который со стороны университета из года в год только возрастает.
Возрастающие объемы цифровизации в вузе порождают кадровую проблему. АлтГУ перманентно испытывает кадровый голод в специалистах IT-сферы, который мы частично пытаемся компенсировать за счет наших выпускников. Это отражается на скорости цифровой трансформации университета.
Тем не менее мы движемся вперед. В числе новаций этого года можно назвать электронную зачетную книжку, которая появилась у каждого студента, а также электронный журнал для преподавателей, интегрированные в информационную систему университета.
Благодаря участию в проекте «АКТРУ» университет закупил оборудование, которое позволяет в реальном времени записывать лекции, переводить их на разные языки, осуществлять прокторинг во время проведения испытаний.
Из других видимых для коллектива новаций стала система электронного голосования в ученом совете, которая применяется также в работе диссертационных советов.
(Полную версию интервью читайте на сайте АлтГУ).
Екатерина ПОЗДНЯКОВА
Фото Андрея КАСПРИШИНА
