Фото Марии Дубовской
Предложения кандидата на должность ректора федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Алтайский государственный университет»
Сергея Николаевича Бочарова по реализации программы развития на 2024–2030 гг.
Образованный в мае 1973 года Алтайский государственный университет встретил свое 50-летие как самый крупный и динамично развивающийся университет региона, опорный университет Алтайского края, участник программы «Приоритет-2030», как центр международного научно-образовательного сотрудничества в Центральной Азии.
Достигнутые результаты позволили войти АлтГУ в число ведущих университетов России, что подтверждается рейтингами: QS World University Rankings® 2024 – 18-е место среди вузов РФ, THE World University Rankings® 2024 – 22-е место среди вузов РФ, QS «Искусство и Дизайн» – 1-е место среди вузов РФ, QS «Гуманитарные науки» – 10-е место среди вузов РФ, QS «Экономика и эконометрика» – 14-е место среди вузов РФ, THE «Социальные науки» – 7-е место среди вузов РФ, THE «Науки о жизни» – 12-е место среди вузов РФ, THE «Физические науки» – 24-е место среди вузов РФ. Объективные результаты деятельности и достойные позиции в международных и национальных рейтингах демонстрируют, что университет способен решать сложные образовательные и научные задачи мирового уровня.
С 2012 года АлтГУ участвовал в ряде программ трансформации системы высшего образования: Программе стратегического развития (2012–2016 гг.), Программе преобразования университета в центр инновационного, технологического и социального развития Алтайского края (2017–2019 гг.), Программе развития АлтГУ как опорного вуза РФ (2017–2021 гг.).
Сегодня ФГБОУ ВО «Алтайский государственный университет» является участником программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» и в рамках своей долгосрочной стратегии реализует программу развития до 2030 года, согласованную комиссией при Минобрнауки РФ. Ежегодно университет представляет информацию о ходе ее реализации.
Глобальные международные вызовы, изменяющиеся задачи технологического развития, реформа системы высшего образования требуют адаптации программ развития и гибких подходов в части их реализации. Подобная работа проводится в текущем режиме.
Вместе с тем новый управленческий цикл, связанный с выборами, является основанием, чтобы по-новому взглянуть на стратегические ориентиры, подвести промежуточные итоги, получить обратную связь от основных стейкхолдеров, оценить успешность реализации трансформационных процессов. И уже на этой основе – верифицировать планы развития университета в средне- и долгосрочных горизонтах.
В основу представленных ниже тезисов легли поручения университетскому сообществу со стороны Президента РФ и Правительства РФ, Министерства науки и высшего образования РФ, Правительства Алтайского края, целевые ориентиры национальных проектов «Образование», «Наука и университеты», «Цифровая экономика» и др. программные документы. Также тезисы учитывают предложения со стороны профессорско-преподавательского сообщества, которые были получены от ведущих профессоров университета, коллективов учебных и научных подразделений и их отдельных представителей в рамках проектно-аналитических сессий, экспертных дискуссий, личных встреч.
- МИССИЯ И ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА
Основываясь на истории своего развития, на имеющихся наработках, университет делает ставку на территориальное развитие с учетом традиций тесного сотрудничества с зарубежными партнерами из Центральной Азии, что подчеркивается в миссии.
Миссия Алтайского государственного университета – подготовка современных специалистов на основе интеграции науки, образования и бизнеса, готовых к самореализации и способных обеспечить трансфер инновационных знаний и технологий в развитие Алтайского края и регионов Большого Алтая.
Стратегическая цель – трансформация университета в системообразующий центр, влияющий на научно-инновационное и кадровое развитие Алтайского края и макрорегиона Большой Алтай, разрабатывающий и внедряющий новые технологии в целях устойчивого развития организаций реального сектора экономики.
Глобальные и национальные рамки реализации стратегии развития обусловлены ключевыми трендами и вызовами, стоящими перед системой высшего образования:
- динамично меняющиеся запросы рынка труда, который столкнулся с острым дефицитом кадров, особенно в высокотехнологичных отраслях. Высокая конкуренция за привлечение талантливых высококвалифицированных работников в науку, инженерию, технологическое предпринимательство;
- обеспечение необходимого уровня технологического суверенитета для Российской Федерации. Способность создавать и применять наукоемкие технологии, критически важные для обеспечения независимости и конкурентоспособности в стратегически значимых сферах деятельности общества и государства;
- необходимость эффективного освоения и использования пространства, в том числе путем преодоления диспропорций в социально-экономическом развитии территории страны. Особую важность эта задача приобретает применительно к приграничным геостратегическим территориям, к которым относится Алтайский край;
- нарастание потребностей в непрерывном образовании, обусловленное ростом автоматизации, спросом на новые профессии и компетенции, возникновением новых отраслей, таких как экономика ухода, зеленая экономика и др.;
- усиливающиеся во всем мире тренды на рост студенческой мобильности и сетевого образования;
широкомасштабное внедрение сквозных цифровых технологий (искусственного интеллекта, обработки данных и др.) в сфере высшего образования, в т. ч. для решения управленческих задач.
В региональном масштабе условия развития университета определяются:
- стратегией социально-экономического развития Алтайского края до 2035 года;
- задачами развития науки и научно-технической деятельности и реализации их достижений в интересах населения Алтайского края;
- задачами содействия ускоренному внедрению цифровых технологий;
- сложной демографической обстановкой, обусловленной снижением рождаемости и оттоком молодежи и перспективных специалистов в другие научные и образовательные центры.
К факторам, сдерживающим развитие на уровне университета, относятся:
1. Дефицит площадей для расширения образовательных пространств, развития научно-исследовательских подразделений, комфортной среды для реализации творческих инициатив студентов.
2. Дефицит мест в общежитиях, в том числе для студентов из других регионов и иностранных государств.
3. Неравномерность развития научных направлений, кадровые дефициты квалифицированных преподавателей и ученых, что обусловливает неравномерность развития институтов и научных подразделений.
4. Недостаточное финансирование для обновления материально-технической базы.
Уточнение целевой модели: ФГБОУ ВО «Алтайский государственный университет» до 2030 г. видит себя как университет, нацеленный на территориальное развитие, участвующий в обеспечении технологического суверенитета РФ с развитием сквозных цифровых технологий в области искусственного интеллекта, обработки больших данных, использования беспилотных систем и др. направлений.
Университет делает ставку на свою трансформацию в трех ключевых направлениях, составляющих содержание стратегических проектов:
1. Экосистемы, уникальное биоразнообразие и природно-экологический каркас Алтайского края.
2. Инновационные технологические решения и продукты для устойчивого развития сельского хозяйства.
3. Здоровьесбережение населения: эффективные технологии и продукты в лечебно-оздоровительной и курортной сфере Алтайского региона.
Реализуя целевую модель, университет видит себя в следующих ролях:
1. Подготовка кадров для ключевых отраслей экономики.
2. Разработка технологических и продуктовых решений.
3. Экспертиза принимаемых решений по вопросам разработки передовых технологий, гуманитарного сотрудничества, управления развитием территорий.
В своих будущих амбициях АлтГУ позиционирует себя носителем уникальных компетенций по ряду направлений: Центр биотехнологических решений, Центр точного земледелия, Центр климатических исследований, Центр экологических экспертиз, Центр туристского и санаторно-курортного проектирования, Центр международного сотрудничества «Алтай-Азия».
2СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ОРИЕНТИРЫ
2.1. ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПОЛИТИКА
Комплексная трансформация в образовании обусловлена целевой моделью программы развития, сопряжена со стратегическими проектами и призвана удовлетворить кадровые запросы региональных рынков труда и индустриальных заказчиков в специалистах широкой линейки направлений (в частности, владеющих уникальными компетенциями в сфере биотехнологии, экологии, природопользования и ИТ).
Это призвано способствовать повышению престижа образования, полученного в Алтайском государственном университете. Качество образования, сопоставимое с уровнем ведущих вузов страны, призвано предотвратить отток молодежи за пределы региона, а также гарантировать выпускникам трудоустройство и высокий уровень заработной платы.
Развитие образовательной политики предлагается сфокусировать на следующих направлениях:
2.1.1. Совершенствование системы работы с талантливой молодежью на основе долгосрочных университетских проектов: Лицей ТраеКТОриЯ, Школа кибербезопасности, Nature school, Академия креативного Образования Universum, ДНК университета; Яндекс-Лицей и др., в частности:
создание на базе АлтГУ новых центров развития талантливой молодежи для формирования компетенций в области цифровых технологий, предпринимательства, вовлечение школьников и студентов СПО в сквозную проектную деятельность;
развитие олимпиадного движения с ежегодным количеством школьников более 25 тыс. с развитием традиционных мероприятий: «P.S.: Полезная суббота с АлтГУ», «День АГУ в школе», олимпиада «Покори Университет», Кейс-чемпионат «Наука 2.0» и др.
2.1.2. Пересмотр перечня образовательных программ, их структуры и содержания на всех уровнях на основе разработанной системы мониторинга. Особое внимание уделить образовательным программам, нацеленным на изучение фундаментальных наук.
2.1.3. Развитие непрерывного образования через:
- бесшовную систему подготовки, охватывающую полный цикл от образа абитуриента до выпускника, с дальнейшим освоением программ ДПО для повышения квалификации, при этом требования к компетенциям и качество создаваемой вузом профессиональной среды «Школа – колледж – вуз – предприятие» определяются заказчиком;
- персонализацию обучения студента через индивидуальную траекторию на междисциплинарной основе через практико-ориентированное обучение, освоение исследовательских и предпринимательских треков: фиторазнообразие – генетика – Data Science, биоклиматология – агромониторинг – ГИС и др. с привлечением ресурсов сетевых партнеров – членов Консорциумов;
- разработку образовательных программ с участием и по заказу партнеров, что позволит моделировать образ выпускника, направленность образовательных программ, профессиональные и научные компетенции и задействовать ресурсы партнеров.
2.1.4. Развитие сквозного проектного обучения с подготовкой проектных студенческих команд с навыками совместной работы, системно мыслящих и владеющих профессиональными компетенциями (с охватом не менее 80% обучающихся). С обязательным использованием ресурсов технологических и научных партнеров, призванных обеспечить практическую подготовку в течение реализации образовательной программы.
2.1.5. Развитие предпринимательских навыков с изучением методов коммерциализации и способов защиты РИД как базовой компетенции для продвижения результатов технологических проектов.
2.1.6. Расширение практики реализации совместных образовательных программ и проектной активности на основе сетевого взаимодействия с вузами РФ, региона Большого Алтая и стран Центральной Азии по направлениям стратегических проектов, в частности: 18.04.01 Химическая технология, профиль «Химическая и биотехнологическая переработка растительного сырья»;
05.04.02 География, профиль «Агромониторинг и устойчивое развитие территорий»; 06.04.01 Биология, профиль «Биоразнообразие, молекулярная генетика и биоресурсы»; 43.04.01 Сервис, профиль «Менеджмент санаторно-курортного дела» и др.
2.1.7. Цифровизация образовательного процесса посредством совершенствования собственной модели формирования ИТ-компетенций студента и преподавателя (проект «Цифровой актив региона»), в том числе ориентированной на удовлетворение компетентностных запросов предприятий ИТ-сферы. Важными направлениями являются:
- освоение дисциплин, связанных с изучением сквозных цифровых технологий: машинное обучение, анализ данных, искусственный интеллект и др. (включая проект «Цифровые кафедры»);
- развитие партнерских связей с лидерами ИТ-отрасли: взаимодействие в рамках консорциума «Университеты Future Skills», совместных проектов: «Кадры будущего для технологического лидерства в сфере защиты информации», школа «Биоинженерия растений и генетическая паспортизация», школа ИТ-превосходства Digital UP и др.;
- продвижение функционала открытого университета с размещением МООК на открытых платформах (включая программы, связанные с Большим Алтаем), продвижение гибридного обучения с функционалом обучения на иностранных языках по проекту «АКТРУ», развитие онлайн-технологий с освоением сервисов предиктивной аналитики.
2.1.8. Развитие адаптивной системы ДО/ДПО с двукратным ростом поступлений в течение 5 лет для удовлетворения потребностей рынков и предприятий высокотехнологичных отраслей экономики в кадрах, освоивших передовые технологии и уникальные компетенции.
2.1.9. Развитие университетского центра карьеры для обеспечения трудоустройства выпускников на уровне + 90% и построения профессиональной траектории. Повышение доли обучающихся по программам целевого обучения. Для преодоления острого кадрового дефицита приоритетом должна стать локализация талантов, привлечение наших выпускников, включая иностранных граждан, к работе в российских компаниях.
Реализацию всего комплекса задач предстоит решать в непростой период реформирования системы высшего образования, с пересмотром требований к реализации программ в части сроков обучения, а также изменением требований к программам магистратуры как продвинутой ступени высшего образования и их содержанию.
2.2. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ПОЛИТИКА
Изменения в научно-исследовательской политике призваны создать необходимые условия и предпосылки для сбалансированного развития в университете фундаментальной и прикладной науки, фокусируясь на решении задач, обусловленных приоритетами научно-технологического развития Российской Федерации, а также запросами стратегических проектов в интересах Алтайского края и регионов Большого Алтая.
В университете совместно с ведущими научными центрами реализуются партнерства для выполнения работ по направлениям, включенным в приоритеты стратегии научно-технологического развития. Среди партнеров можно выделить: Институт археологии и этнографии СО РАН, Институт химической биологии и фундаментальной медицины СО РАН, Институт вычислительных технологий СО РАН, Ботанический институт РАН, ФИЦ Всероссийский институт генетических ресурсов растений имени Н.И. Вавилова, Институт катализа им. Г.К. Борескова СО РАН, Институт водных и экологических проблем СО РАН, Институт почвоведения и агрохимии СО РАН, Институт гидродинамики им. М.А. Лаврентьева СО РАН, Институт вычислительного моделирования СО РАН, Байкальский институт природопользования СО РАН, Зоологический институт РАН, НИИ «ФГБНУ Чувашский научно-исследовательский институт сельского хозяйства» и др.
Кроме того, многие научные темы формируются на основе запросов со стороны индустриальных партнеров, что позволяет осуществлять трансфер научных знаний в продуктовые результаты, направлять ресурсы на повышение технической готовности разработок, развивать исследовательские программы на основе оценок, получаемых в ходе промышленных испытаний, расширять возможности для дальнейшего масштабирования.
Накопленные заделы и партнерства позволили сформировать сбалансированные команды высокого уровня, объединяющие специалистов разного профиля.
Основные предложения:
2.2.1. Развитие научной и научно-производственной кооперации (с ведущими центрами РАН и индустриальными партнерами) в логике встраивания в цепочки создания стоимости от создания новых знаний до разработки на их основе и вывода на целевые рынки востребованных сервисов, продуктов и технологий.
2.2.2. Выстраивание системы управления НИОКТР АлтГУ, партнерской сети и выполнение задач в исследовательских консорциумах на основе цифровой платформы, в том числе для комбинирования распределенных ресурсов и кадрового потенциала.
2.2.3. Развитие исследовательской инфраструктуры как необходимой базы для передовых технологических разработок. В частности, задачи стратегических проектов требуют создания центров компетенции в области точного земледелия, агроинформатики, исследования климата, эколого-химической экспертизы и др., оснащенных передовым оборудованием и научными приборами.
2.2.4. Институционализация деятельности, направленной на трансфер разработанных научных продуктов и технологий в индустрии, через развитие университетского центра R&D и создание условий для кооперации научных коллективов с предприятиями реального сектора экономики. Ключевой задачей является формирование пула квалифицированных заказчиков с долгосрочными стратегиями партнерства.
2.2.5. Расширение инфраструктуры (комплекс молодежных лабораторий, стартап-студий и др.) и развитие экосистемы стимулирования и содействия предпринимательской активности, нацеленной на трансфер результатов научных исследований в технологические стартапы. Это предусматривает систематическое проведение акселерационных программ, образовательных интенсивов, создание системы финансовой и научно-экспертной (за счет кураторства со стороны ведущих ученых университета и бизнесменов) поддержки молодежных команд.
2.2.6. Развитие инструментов коммерциализации технологий через эффективное управление РИД как в части выстраивания схем взаимодействия с индустриальными партнерами, так и в направлении развития материальной заинтересованности авторов.
2.2.7. Продолжение практики проведения ежегодных внутриуниверситетских грантов по поддержке естественно-научных и гуманитарных исследований и развития научных школ университета. Масштабирование деятельности сервиса по экспертизе заявок, предоставленных на конкурсный отбор, и консультированию исполнителей для повышения качества.
2.2.8. Привлечение молодежи в сферу исследований и закрепление на научно-исследовательских позициях в университете, активное участие в реализации программы «Десятилетие науки и технологий». Совершенствование комплекса мер, направленных на воспроизводство кадров, поддержку молодых ученых и повышение их мотивации, в том числе через развитие научных школ, Центра научной карьеры и др. Поддержка деятельности диссертационных советов, выделение грантов ректора на обучение в аспирантуре.
2.2.9. Реализация мер, нацеленных на повышение уровня академической репутации ученых университета, их цитируемости через активизацию сервиса сопровождения и поддержки публикационной активности и оказание содействия университетским изданиям, включенным в международные и российские базы цитирования. Расширение перечня университетских изданий, входящих в международные базы цитирования и списки ВАК.
2.2.10. Укрепление позиций АлтГУ как экспертного центра национальной академической сети консорциумов в целях реализации природного и культурного потенциала в макрорегионе Большой Алтай.
2.3. МОЛОДЕЖНАЯ ПОЛИТИКА
Региональные университеты являются ключевыми участниками социально-экономического развития страны, удерживая талантливую молодежь, создавая тем самым предпосылки для пространственного развития территорий.
В этой связи будет продолжена работа по формированию ценностно-ориентированной среды, способствующей самореализации, раскрытию талантов на основе потребностей и запросов обучающихся, а также лидеров изменений с компетенциями и навыками адаптации к изменениям по следующим направлениям:
2.3.1. Гражданско-патриотическое воспитание молодежи через активное вовлечение в добровольческую деятельность (в университете действуют Центр развития добровольчества с 11 волонтерскими объединениями, Общественный центр гражданско-патриотического воспитания студенческой молодежи «Волонтеры Победы», штаб Всероссийской акции «МЫВМЕСТЕ»), мероприятия Российского движения детей и молодежи «Движение первых» (в АлтГУ создано два первичных отделения), работу с фондом В.А. Шаманова «Защитники Отечества».
2.3.2. Формирование проектной грамотности обучающихся и поддержка студенческих инициатив (в том числе в сфере молодежной науки) через функционирующие в университете Центр развития технологического предпринимательства и студенческий проектный офис. Студенты университета ежегодно становятся победителями всероссийского конкурса «Твой ход», получают поддержку «Фонда содействия инновациям», гранты Росмолодежи и др.
2.3.3. Развитие студенческой инфраструктуры, формирование общественных пространств и коворкингов, обеспечивающих вовлеченность студентов в новые инициативы и проекты, дополнительно к открытым «Точке кипения», «АМ-молодой», центр проектирования «Еж» и др.
2.3.4. Активное вовлечение молодежных команд в формирование медиаповестки университета в информационной среде на региональном и федеральном уровнях через производство собственного цифрового контента на площадках созданного в университете медиакомьюнити MediaHub. По итогам оценки деятельности на базе MediaHub был создан Студенческий медиацентр Минобрнауки РФ, а в 2023 г. АлтГУ выступил площадкой для проведения Всероссийского студенческого медиафорума «Медиа на 360».
2.3.5. Поддержка студенческой активности и развитие творческих коллективов. В АлтГУ функционируют спортивный клуб, 6 команд киберспорта, 20 общевузовских коллективов творческой направленности (вокальные коллективы, танцевальные студии, команды КВН, театральные мастерские). В 2023 г. спектакль «Трудный экзамен» театральной мастерской «Хомо артистикус» вошел в топ-10 лучших спектаклей России Всероссийского просветительского проекта «Знание.Театр».
2.3.6. Организация и активное продвижение молодежных площадок международного сотрудничества (международный студенческий форум «Алтай-Азия», международный форум «Точки Роста: мир России – мир Евразии», программа «Здравствуй, Россия!» (совместно с ФА «Россотрудничество») и др.).
2.4. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
Ключевым ресурсом для реализации мероприятий программы развития является человеческий капитал, который в условиях командной работы обеспечивает развитие научной, образовательной и управленческой деятельности.
Основные направления наращивания человеческого капитала:
2.4.1. Повышение качества НПР и управленческих кадров, проведение открытых конкурсных процедур, привлечение высококвалифицированных и уникальных специалистов, включая специалистов-практиков, а также молодых перспективных специалистов.
2.4.2. Продвижение в коллективе организационной культуры с развитой мотивацией к изменениям, высоким уровнем сотрудничества и вовлеченности в трансформационные процессы. Стимулирование активности через создание новых возможностей в проектах.
2.4.3. Содействие персональному и командному развитию НПР через организацию проектных сессий, стажировок, повышение квалификации.
2.4.4. Повышение привлекательности университета для исследователей и совершенствование системы рекрутинга новых сотрудников через созданную HR-службу и программу их удержания на преподавательских позициях. Как результат, по состоянию на 01.10.2023 доля списочной численности ППС до 39 лет составила 30,5 % (выполнен целевой показатель национального проекта «Наука и университеты»).
Для закрепления молодых НПР и обеспечения необходимой мотивации выделены индивидуальные треки «НПР-исследователей» с пониженной учебной нагрузкой и специальной «стартовой» нагрузкой для ППС до 39 лет, вовлеченных в реализацию научных проектов.
2.4.5. Обеспечение постоянного роста заработной платы для всех категорий работников с ориентацией на региональный рынок труда (с 2019 года рост средней ежемесячной заработной платы ППС составил 41,9 %). Помимо ежегодной индексации, предусмотрено совершенствование механизмов эффективного контракта НПР в части усиления стимулирования за участие в реализации образовательной и научной политик университета. Важным направлением увеличения заработной платы также является создание новых возможностей для сотрудников через их вовлечение в новые проектные инициативы.
2.4.6. Повышение уровня социальных гарантий, увеличение размера социальных выплат, затрат на охрану труда как в соответствии с условиями коллективного договора, так и в рамках дополнительных социальных обязательств. Например, в 2023 году АлтГУ было организовано медицинское обслуживание в Диагностическом центре, а также проведен медицинский скрининг работников без отрыва от работы в рамках сотрудничества с КГБУЗ «Краевой Центр общественного здоровья и медицинской профилактики».
2.5. КАМПУСНАЯ И ИНФРАСТРУКТУРНАЯ ПОЛИТИКА
Трансформация имущественного комплекса нацелена на формирование в университете современной научно-образовательной и культурной среды, обеспечивающей комфортные условия для работы, обучения и реализации творческих способностей сотрудников и студентов. Основными направлениями являются:
2.5.1. Реализация проекта строительства нового учебно-лабораторного корпуса университета для решения острой проблемы нехватки площадей.
2.5.2. Реализация инициатив по развитию университетского кампуса, включая поиск земельного участка, разработку проектно-сметной документации для строительства общежития; продвижение проекта по созданию в Алтайском крае кампуса мирового уровня.
2.5.3. Обновление материально-технической базы университета для реализации учебного процесса и проведения научных исследований.
Особое внимание будет уделено инфраструктурным решениям проекта «Цифровые кафедры». В 2023 г. были созданы: пространство коллективной работы «Точка кипения», цифровая студия «Лексема», лаборатория «Корпоративная защита от угроз информационной безопасности», лаборатория разработки приложений виртуальной и дополненной реальности (VR/AR лаборатория), лаборатория цифровой археологии и музеологии.
2.5.4. Создание среды для раскрытия творческого потенциала и креативных способностей обучающихся через расширение пространств для проектной коллективной работы, коворкинг-зон, а также увеличение количества площадок для занятий спортом.
2.5.5. Развитие баз учебных практик «Красилово», «Чемал», «Голубой Утес», Южно-Сибирского ботанического сада, питомника редких хищных птиц «Алтай-Фалькон».
2.6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ
Задачи реализации целевой модели объективно требуют совершенствования системы управления на всех уровнях. Логика программы «Приоритет-2030» обусловливает необходимость внедрения проектного и программного подходов. Если первый направлен на гарантированное получение результатов, предусмотренных логикой развития политик и стратегических проектов, то второй обеспечивает синхронизацию целей, задач, рациональное распределение ресурсов и комплементарность реализуемых проектов по достигаемым результатам и срокам. Каждый из подходов требует реализации комплекса управленческих решений по следующим направлениям:
2.6.1. Повышение управляемости стратегических проектов, которые выступают сквозными программами, объединяющими результаты научных, инфраструктурных проектов, а также проектов, включенных в политики. Подход предусматривает упорядочивание реестра реализуемых проектов, их дорожных карт и ресурсного обеспечения на трехлетний период с дальнейшей ежегодной актуализацией и обязательной внешней экспертизой.
2.6.2. Повышение эффективности проектного управления через:
- проведение ежегодного конкурса проектов среди коллективов университета (которые в рамках сетевого взаимодействия также привлекают к исполнению сетевые ресурсы партнеров в рамках действующих консорциумов);
- развитие системы ресурсного планирования программы развития с разработкой регламентов и внедрением системы бюджетирования с использованием цифровой платформы;
- совершенствование системы администрирования проектного офиса и электронного документооборота, интегрированного с финансово-учетной системой университета.
2.6.3. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в проектную деятельность через:
- создание условий для выстраивания коммуникаций между командами проектов через проектные аналитические сессии, информационные каналы в социальных сетях и совещания в разных форматах;
- обучение сотрудников практикам проектного управления на образовательных программах АлтГУ, а также площадках ведущих университетов и институтов развития.
2.6.4. Управление взаимодействиями со стейкхолдерами через:
- привлечение ключевых стейкхолдеров из науки, бизнеса и власти для проведения внешней экспертизы проектов, реализуемых в рамках программы «Приоритет-2030», через Наблюдательный совет под руководством вице-губернатора Алтайского края;
- развитие кооперации и сетевых партнерств с ключевыми индустриальными заказчиками. Практика университета по согласованию исследовательской повестки с биотехнологической компанией признана ФГАНУ «Социоцентр» в 2023 г. лучшей и включена в «Сборник лучших практик университетов программы «Приоритет-2030»;
- совершенствование платформы управления партнерствами, в том числе путем развития цифрового сервиса сопровождения деятельности университетского центра трансфера и технологий.
2.7. ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ
Целевая модель предусматривает наращивание источников доходов от образовательной, научной деятельности и иных источников с высокой динамикой роста и сбалансированным управлением ресурсами. Ее реализация предусматривает расширение перечня востребованных образовательных программ, спектра прикладных научных исследований, наращивание сервисных и консультационных услуг университета.
Важным источником проектного финансирования призваны выступить средства индустриальных партнеров, выступающих заказчиками разрабатываемых продуктов, технологий и научно-технических услуг, а также поступления от их коммерциализации.
На текущий момент в рейтинге качества финансового менеджмента Минобрнауки РФ АлтГУ присвоен наивысший уровень качества финансового менеджмента.
Направлениями дальнейшего развития являются:
2.7.1. Внедрение цифровых инструментов управления финансовым планированием и бюджетированием деятельности отдельных структурных подразделений для определения себестоимости образовательных продуктов и услуг, а также выявления резервов сокращения накладных расходов.
2.7.2. Внедрение цифровых инструментов управления закупочными процессами.
2.7.3. Увеличение эндаумент-фонда, средства которого направляются на стимулирование исследовательской активности молодых ученых.
2.8. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
Цифровая трансформация является сквозной и пронизывает все основные области деятельности университета. Поэтому необходимым условием повышения эффективности работы является цифровая зрелость, наличие единой экосистемы сервисов и услуг для административных, образовательных и научно-исследовательских процессов.
Основные направления:
2.8.1. Модернизация вычислительных мощностей и IT-инфраструктуры. Только в 2023 г. на 118 ТБ (40 %) увеличена емкость систем хранения данных (HDD и SSD), осуществлено подключение к Интернету трех баз учебных практик (БУП «Красилово», БУП «Голубой утес», БУП «Чемал»), созданы дополнительные Wi-Fi-зоны, организованы защищенные каналы связи для филиалов университета с помощью технологии VipNet.
2.8.2. Формирование комплексной модели данных университета и управление этой моделью.
2.8.3. Развитие цифровых сервисов как составных частей клиентоцентричной платформы АлтГУ, обеспечивающих сопровождение всех базовых и сквозных политик АлтГУ.
В этой связи важно обеспечить интеграцию сервисов университета с сервисами Минобрнауки РФ, доменами «Наука и инновации» на платформе ГосТех (с целью повышения эффективности управления научно-исследовательской деятельностью ученых и улучшения их взаимодействия с партнерами), ГИС СЦОС, ЕСИА и другими федеральными информационными системами.
Еще одной важной задачей является привлечение стейкхолдеров, а также ИТ-компаний в разработку отдельных решений. Например, в 2023 г. совместно с компанией DBA была создана платформа Clean Code Cup для проведения акселераторов, олимпиад и решения кейсов с автоматизацией проверки и обработки результата
2.8.4. Обеспечение цифровой грамотности 100 % обучающихся, административно-управленческого аппарата и научно-педагогических работников университета и повышение уровня их цифровой культуры. Создание системы непрерывного мониторинга и индивидуальной подготовки.
2.8.5. Совершенствование механизмов принятия управленческих решений через различные инструменты с использованием технологий ИИ, рекомендательных систем. На текущий момент в университете внедрены: система электронного документооборота СЭД «Дело», информационно-аналитическая BI-система (реализованные модули: кадры, научное оборудование, вычислительная техника; на очереди финансовый модуль).
2.9. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОТКРЫТЫХ ДАННЫХ
Основной платформой для размещения установленного набора открытых данных является официальный сайт АлтГУ (www.asu.ru). На нем в целях опубликования официальной информации о ходе реализации программы «Приоритет-2030» создан специальный раздел (https://www.asu.ru/univer_about/program/priority/).
В рейтинге медиаактивности российских вузов, составленном Министерством науки и высшего образования РФ (подрейтинг – «сайты») в ноябре 2023 г., сайт АлтГУ занял 10-е место из 236 официальных сайтов вузов России. Также имеется его мобильная версия.
Помимо функции общественного контроля, открытые данные помогают оптимизировать рабочие процессы и использовать инструменты самоуправления.
Актуальной задачей на перспективу является создание условий для интеграции образовательной и научной деятельности АлтГУ с российскими и зарубежными вузами, членами Консорциумов, другими стейкхолдерами через обмен данными.
Особенную важность эта работа приобретает в связи с той ролью, которую АлтГУ играет в научно-образовательном пространстве Центральной Азии, что будет содействовать развитию международных междисциплинарных межуниверситетских проектов.
2.10. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
АлтГУ активно развивает международное сотрудничество, выделяя в качестве приоритета страны Центральной Азии (Казахстан, Киргизия, Таджикистан, Узбекистан, Китай, Монголия). В 2013 г. по инициативе АлтГУ была создана Ассоциация азиатских университетов, которая насчитывает более 100 университетов-участников.
С 2019 г. действует НОЦ «Большой Алтай», который реализует комплексный проект «Тюркский мир «Большого Алтая»: единство и многообразие в истории и современности», нацеленный на гуманитарную интеграцию России и стран тюркского мира через изучение и популяризацию историко-культурного наследия тюркоязычных народов.
Созданы три представительских центра в зарубежных университетах-партнерах, реализуются совместные научные проекты, проводятся совместные экспедиции, реализуются совместные междисциплинарные программы ВО с вузами (более 10 сетевых программ), ежегодно проводятся крупные международные мероприятия, молодежные школы, реализуется интенсивная медиаповестка.
Важным направлением работы АлтГУ станет реализация потенциала международной партнерской сети и зарубежных представительств АлтГУ в интересах Российской Федерации и достижение задач стратегических проектов, целевой модели Программы развития АлтГУ.
Кандидат на должность ректора С.Н. Бочаров
