Выборы ректора

Программа Сергея Бочарова

Фото Марии Дубовской

Предложения кандидата на должность ректора федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Алтайский государственный университет»
Сергея Николаевича Бочарова по реализации программы развития на 2024–2030 гг.

Образованный в мае 1973 года Алтайский государственный университет встретил свое 50-летие как самый крупный и динамично развивающийся университет региона, опорный университет Алтайского края, участник программы «Приоритет-2030», как центр международного научно-образовательного сотрудничества в Центральной Азии.

Достигнутые результаты позволили войти АлтГУ в число ведущих университетов России, что подтверждается рейтингами: QS World University Rankings® 2024 – 18-е место среди вузов РФ, THE World University Rankings® 2024 – 22-е место среди вузов РФ, QS «Искусство и Дизайн» – 1-е место среди вузов РФ, QS «Гуманитарные науки» – 10-е место среди вузов РФ, QS «Экономика и эконометрика» – 14-е место среди вузов РФ, THE «Социальные науки» – 7-е место среди вузов РФ, THE «Науки о жизни» – 12-е место среди вузов РФ, THE «Физические науки» – 24-е место среди вузов РФ. Объективные результаты деятельности и достойные позиции в международных и национальных рейтингах демонстрируют, что университет способен решать сложные образовательные и научные задачи мирового уровня.

С 2012 года АлтГУ участвовал в ряде программ трансформации системы высшего образования: Программе стратегического развития (2012–2016 гг.), Программе преобразования университета в центр инновационного, технологического и социального развития Алтайского края (2017–2019 гг.), Программе развития АлтГУ как опорного вуза РФ (2017–2021 гг.).

Сегодня ФГБОУ ВО «Алтайский государственный университет» является участником программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» и в рамках своей долгосрочной стратегии реализует программу развития до 2030 года, согласованную комиссией при Минобрнауки РФ. Ежегодно университет представляет информацию о ходе ее реализации.

Глобальные международные вызовы, изменяющиеся задачи технологического развития, реформа системы высшего образования требуют адаптации программ развития и гибких подходов в части их реализации. Подобная работа проводится в текущем режиме.

Вместе с тем новый управленческий цикл, связанный с выборами, является основанием, чтобы по-новому взглянуть на стратегические ориентиры, подвести промежуточные итоги, получить обратную связь от основных стейкхолдеров, оценить успешность реализации трансформационных процессов. И уже на этой основе – верифицировать планы развития университета в средне- и долгосрочных горизонтах.

В основу представленных ниже тезисов легли поручения университетскому сообществу со стороны Президента РФ и Правительства РФ, Министерства науки и высшего образования РФ, Правительства Алтайского края, целевые ориентиры национальных проектов «Образование», «Наука и университеты», «Цифровая экономика» и др. программные документы. Также тезисы учитывают предложения со стороны профессорско-преподавательского сообщества, которые были получены от ведущих профессоров университета, коллективов учебных и научных подразделений и их отдельных представителей в рамках проектно-аналитических сессий, экспертных дискуссий, личных встреч.

  1. МИССИЯ И ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА

Основываясь на истории своего развития, на имеющихся наработках, университет делает ставку на территориальное развитие с учетом традиций тесного сотрудничества с зарубежными партнерами из Центральной Азии, что подчеркивается в миссии.

Миссия Алтайского государственного университета – подготовка современных специалистов на основе интеграции науки, образования и бизнеса, готовых к самореализации и способных обеспечить трансфер инновационных знаний и технологий в развитие Алтайского края и регионов Большого Алтая.

Стратегическая цель – трансформация университета в системообразующий центр, влияющий на научно-инновационное и кадровое развитие Алтайского края и макрорегиона Большой Алтай, разрабатывающий и внедряющий новые технологии в целях устойчивого развития организаций реального сектора экономики.

Глобальные и национальные рамки реализации стратегии развития обусловлены ключевыми трендами и вызовами, стоящими перед системой высшего образования:

  • динамично меняющиеся запросы рынка труда, который столкнулся с острым дефицитом кадров, особенно в высокотехнологичных отраслях. Высокая конкуренция за привлечение талантливых высококвалифицированных работников в науку, инженерию, технологическое предпринимательство;
  • обеспечение необходимого уровня технологического суверенитета для Российской Федерации. Способность создавать и применять наукоемкие технологии, критически важные для обеспечения независимости и конкурентоспособности в стратегически значимых сферах деятельности общества и государства;
  • необходимость эффективного освоения и использования пространства, в том числе путем преодоления диспропорций в социально-экономическом развитии территории страны. Особую важность эта задача приобретает применительно к приграничным геостратегическим территориям, к которым относится Алтайский край;
  • нарастание потребностей в непрерывном образовании, обусловленное ростом автоматизации, спросом на новые профессии и компетенции, возникновением новых отраслей, таких как экономика ухода, зеленая экономика и др.;
  • усиливающиеся во всем мире тренды на рост студенческой мобильности и сетевого образования;
    широкомасштабное внедрение сквозных цифровых технологий (искусственного интеллекта, обработки данных и др.) в сфере высшего образования, в т. ч. для решения управленческих задач.

В региональном масштабе условия развития университета определяются:

  • стратегией социально-экономического развития Алтайского края до 2035 года;
  • задачами развития науки и научно-технической деятельности и реализации их достижений в интересах населения Алтайского края;
  • задачами содействия ускоренному внедрению цифровых технологий;
  • сложной демографической обстановкой, обусловленной снижением рождаемости и оттоком молодежи и перспективных специалистов в другие научные и образовательные центры.

К факторам, сдерживающим развитие на уровне университета, относятся:

1. Дефицит площадей для расширения образовательных пространств, развития научно-исследовательских подразделений, комфортной среды для реализации творческих инициатив студентов.

2. Дефицит мест в общежитиях, в том числе для студентов из других регионов и иностранных государств.

3. Неравномерность развития научных направлений, кадровые дефициты квалифицированных преподавателей и ученых, что обусловливает неравномерность развития институтов и научных подразделений.

4. Недостаточное финансирование для обновления материально-технической базы.

Уточнение целевой модели: ФГБОУ ВО «Алтайский государственный университет» до 2030 г. видит себя как университет, нацеленный на территориальное развитие, участвующий в обеспечении технологического суверенитета РФ с развитием сквозных цифровых технологий в области искусственного интеллекта, обработки больших данных, использования беспилотных систем и др. направлений.

Университет делает ставку на свою трансформацию в трех ключевых направлениях, составляющих содержание стратегических проектов:

1. Экосистемы, уникальное биоразнообразие и природно-экологический каркас Алтайского края.

2. Инновационные технологические решения и продукты для устойчивого развития сельского хозяйства.

3. Здоровьесбережение населения: эффективные технологии и продукты в лечебно-оздоровительной и курортной сфере Алтайского региона.

Реализуя целевую модель, университет видит себя в следующих ролях:

1. Подготовка кадров для ключевых отраслей экономики.

2. Разработка технологических и продуктовых решений.

3. Экспертиза принимаемых решений по вопросам разработки передовых технологий, гуманитарного сотрудничества, управления развитием территорий.

В своих будущих амбициях АлтГУ позиционирует себя носителем уникальных компетенций по ряду направлений: Центр биотехнологических решений, Центр точного земледелия, Центр климатических исследований, Центр экологических экспертиз, Центр туристского и санаторно-курортного проектирования, Центр международного сотрудничества «Алтай-Азия».

2СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ОРИЕНТИРЫ

2.1. ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Комплексная трансформация в образовании обусловлена целевой моделью программы развития, сопряжена со стратегическими проектами и призвана удовлетворить кадровые запросы региональных рынков труда и индустриальных заказчиков в специалистах широкой линейки направлений (в частности, владеющих уникальными компетенциями в сфере биотехнологии, экологии, природопользования и ИТ).
Это призвано способствовать повышению престижа образования, полученного в Алтайском государственном университете. Качество образования, сопоставимое с уровнем ведущих вузов страны, призвано предотвратить отток молодежи за пределы региона, а также гарантировать выпускникам трудоустройство и высокий уровень заработной платы.

Развитие образовательной политики предлагается сфокусировать на следующих направлениях:

2.1.1. Совершенствование системы работы с талантливой молодежью на основе долгосрочных университетских проектов: Лицей ТраеКТОриЯ, Школа кибербезопасности, Nature school, Академия креативного Образования Universum, ДНК университета; Яндекс-Лицей и др., в частности:
создание на базе АлтГУ новых центров развития талантливой молодежи для формирования компетенций в области цифровых технологий, предпринимательства, вовлечение школьников и студентов СПО в сквозную проектную деятельность;
развитие олимпиадного движения с ежегодным количеством школьников более 25 тыс. с развитием традиционных мероприятий: «P.S.: Полезная суббота с АлтГУ», «День АГУ в школе», олимпиада «Покори Университет», Кейс-чемпионат «Наука 2.0» и др.

2.1.2. Пересмотр перечня образовательных программ, их структуры и содержания на всех уровнях на основе разработанной системы мониторинга. Особое внимание уделить образовательным программам, нацеленным на изучение фундаментальных наук.

2.1.3. Развитие непрерывного образования через:

  • бесшовную систему подготовки, охватывающую полный цикл от образа абитуриента до выпускника, с дальнейшим освоением программ ДПО для повышения квалификации, при этом требования к компетенциям и качество создаваемой вузом профессиональной среды «Школа – колледж – вуз – предприятие» определяются заказчиком;
  • персонализацию обучения студента через индивидуальную траекторию на междисциплинарной основе через практико-ориентированное обучение, освоение исследовательских и предпринимательских треков: фиторазнообразие – генетика – Data Science, биоклиматология – агромониторинг – ГИС и др. с привлечением ресурсов сетевых партнеров – членов Консорциумов;
  • разработку образовательных программ с участием и по заказу партнеров, что позволит моделировать образ выпускника, направленность образовательных программ, профессиональные и научные компетенции и задействовать ресурсы партнеров.

2.1.4. Развитие сквозного проектного обучения с подготовкой проектных студенческих команд с навыками совместной работы, системно мыслящих и владеющих профессиональными компетенциями (с охватом не менее 80% обучающихся). С обязательным использованием ресурсов технологических и научных партнеров, призванных обеспечить практическую подготовку в течение реализации образовательной программы.

2.1.5. Развитие предпринимательских навыков с изучением методов коммерциализации и способов защиты РИД как базовой компетенции для продвижения результатов технологических проектов.

2.1.6. Расширение практики реализации совместных образовательных программ и проектной активности на основе сетевого взаимодействия с вузами РФ, региона Большого Алтая и стран Центральной Азии по направлениям стратегических проектов, в частности: 18.04.01 Химическая технология, профиль «Химическая и биотехнологическая переработка растительного сырья»;

05.04.02 География, профиль «Агромониторинг и устойчивое развитие территорий»; 06.04.01 Биология, профиль «Биоразнообразие, молекулярная генетика и биоресурсы»; 43.04.01 Сервис, профиль «Менеджмент санаторно-курортного дела» и др.

2.1.7. Цифровизация образовательного процесса посредством совершенствования собственной модели формирования ИТ-компетенций студента и преподавателя (проект «Цифровой актив региона»), в том числе ориентированной на удовлетворение компетентностных запросов предприятий ИТ-сферы. Важными направлениями являются:

  • освоение дисциплин, связанных с изучением сквозных цифровых технологий: машинное обучение, анализ данных, искусственный интеллект и др. (включая проект «Цифровые кафедры»);
  • развитие партнерских связей с лидерами ИТ-отрасли: взаимодействие в рамках консорциума «Университеты Future Skills», совместных проектов: «Кадры будущего для технологического лидерства в сфере защиты информации», школа «Биоинженерия растений и генетическая паспортизация», школа ИТ-превосходства Digital UP и др.;
  • продвижение функционала открытого университета с размещением МООК на открытых платформах (включая программы, связанные с Большим Алтаем), продвижение гибридного обучения с функционалом обучения на иностранных языках по проекту «АКТРУ», развитие онлайн-технологий с освоением сервисов предиктивной аналитики.

2.1.8. Развитие адаптивной системы ДО/ДПО с двукратным ростом поступлений в течение 5 лет для удовлетворения потребностей рынков и предприятий высокотехнологичных отраслей экономики в кадрах, освоивших передовые технологии и уникальные компетенции.

2.1.9. Развитие университетского центра карьеры для обеспечения трудоустройства выпускников на уровне + 90% и построения профессиональной траектории. Повышение доли обучающихся по программам целевого обучения. Для преодоления острого кадрового дефицита приоритетом должна стать локализация талантов, привлечение наших выпускников, включая иностранных граждан, к работе в российских компаниях.

Реализацию всего комплекса задач предстоит решать в непростой период реформирования системы высшего образования, с пересмотром требований к реализации программ в части сроков обучения, а также изменением требований к программам магистратуры как продвинутой ступени высшего образования и их содержанию.

2.2. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ПОЛИТИКА

Изменения в научно-исследовательской политике призваны создать необходимые условия и предпосылки для сбалансированного развития в университете фундаментальной и прикладной науки, фокусируясь на решении задач, обусловленных приоритетами научно-технологического развития Российской Федерации, а также запросами стратегических проектов в интересах Алтайского края и регионов Большого Алтая.

В университете совместно с ведущими научными центрами реализуются партнерства для выполнения работ по направлениям, включенным в приоритеты стратегии научно-технологического развития. Среди партнеров можно выделить: Институт археологии и этнографии СО РАН, Институт химической биологии и фундаментальной медицины СО РАН, Институт вычислительных технологий СО РАН, Ботанический институт РАН, ФИЦ Всероссийский институт генетических ресурсов растений имени Н.И. Вавилова, Институт катализа им. Г.К. Борескова СО РАН, Институт водных и экологических проблем СО РАН, Институт почвоведения и агрохимии СО РАН, Институт гидродинамики им. М.А. Лаврентьева СО РАН, Институт вычислительного моделирования СО РАН, Байкальский институт природопользования СО РАН, Зоологический институт РАН, НИИ «ФГБНУ Чувашский научно-исследовательский институт сельского хозяйства» и др.

Кроме того, многие научные темы формируются на основе запросов со стороны индустриальных партнеров, что позволяет осуществлять трансфер научных знаний в продуктовые результаты, направлять ресурсы на повышение технической готовности разработок, развивать исследовательские программы на основе оценок, получаемых в ходе промышленных испытаний, расширять возможности для дальнейшего масштабирования.

Накопленные заделы и партнерства позволили сформировать сбалансированные команды высокого уровня, объединяющие специалистов разного профиля.

Основные предложения:

2.2.1. Развитие научной и научно-производственной кооперации (с ведущими центрами РАН и индустриальными партнерами) в логике встраивания в цепочки создания стоимости от создания новых знаний до разработки на их основе и вывода на целевые рынки востребованных сервисов, продуктов и технологий.

2.2.2. Выстраивание системы управления НИОКТР АлтГУ, партнерской сети и выполнение задач в исследовательских консорциумах на основе цифровой платформы, в том числе для комбинирования распределенных ресурсов и кадрового потенциала.

2.2.3. Развитие исследовательской инфраструктуры как необходимой базы для передовых технологических разработок. В частности, задачи стратегических проектов требуют создания центров компетенции в области точного земледелия, агроинформатики, исследования климата, эколого-химической экспертизы и др., оснащенных передовым оборудованием и научными приборами.

2.2.4. Институционализация деятельности, направленной на трансфер разработанных научных продуктов и технологий в индустрии, через развитие университетского центра R&D и создание условий для кооперации научных коллективов с предприятиями реального сектора экономики. Ключевой задачей является формирование пула квалифицированных заказчиков с долгосрочными стратегиями партнерства.

2.2.5. Расширение инфраструктуры (комплекс молодежных лабораторий, стартап-студий и др.) и развитие экосистемы стимулирования и содействия предпринимательской активности, нацеленной на трансфер результатов научных исследований в технологические стартапы. Это предусматривает систематическое проведение акселерационных программ, образовательных интенсивов, создание системы финансовой и научно-экспертной (за счет кураторства со стороны ведущих ученых университета и бизнесменов) поддержки молодежных команд.

2.2.6. Развитие инструментов коммерциализации технологий через эффективное управление РИД как в части выстраивания схем взаимодействия с индустриальными партнерами, так и в направлении развития материальной заинтересованности авторов.

2.2.7. Продолжение практики проведения ежегодных внутриуниверситетских грантов по поддержке естественно-научных и гуманитарных исследований и развития научных школ университета. Масштабирование деятельности сервиса по экспертизе заявок, предоставленных на конкурсный отбор, и консультированию исполнителей для повышения качества.

2.2.8. Привлечение молодежи в сферу исследований и закрепление на научно-исследовательских позициях в университете, активное участие в реализации программы «Десятилетие науки и технологий». Совершенствование комплекса мер, направленных на воспроизводство кадров, поддержку молодых ученых и повышение их мотивации, в том числе через развитие научных школ, Центра научной карьеры и др. Поддержка деятельности диссертационных советов, выделение грантов ректора на обучение в аспирантуре.

2.2.9. Реализация мер, нацеленных на повышение уровня академической репутации ученых университета, их цитируемости через активизацию сервиса сопровождения и поддержки публикационной активности и оказание содействия университетским изданиям, включенным в международные и российские базы цитирования. Расширение перечня университетских изданий, входящих в международные базы цитирования и списки ВАК.

2.2.10. Укрепление позиций АлтГУ как экспертного центра национальной академической сети консорциумов в целях реализации природного и культурного потенциала в макрорегионе Большой Алтай.

2.3. МОЛОДЕЖНАЯ ПОЛИТИКА

Региональные университеты являются ключевыми участниками социально-экономического развития страны, удерживая талантливую молодежь, создавая тем самым предпосылки для пространственного развития территорий.

В этой связи будет продолжена работа по формированию ценностно-ориентированной среды, способствующей самореализации, раскрытию талантов на основе потребностей и запросов обучающихся, а также лидеров изменений с компетенциями и навыками адаптации к изменениям по следующим направлениям:

2.3.1. Гражданско-патриотическое воспитание молодежи через активное вовлечение в добровольческую деятельность (в университете действуют Центр развития добровольчества с 11 волонтерскими объединениями, Общественный центр гражданско-патриотического воспитания студенческой молодежи «Волонтеры Победы», штаб Всероссийской акции «МЫВМЕСТЕ»), мероприятия Российского движения детей и молодежи «Движение первых» (в АлтГУ создано два первичных отделения), работу с фондом В.А. Шаманова «Защитники Отечества».

2.3.2. Формирование проектной грамотности обучающихся и поддержка студенческих инициатив (в том числе в сфере молодежной науки) через функционирующие в университете Центр развития технологического предпринимательства и студенческий проектный офис. Студенты университета ежегодно становятся победителями всероссийского конкурса «Твой ход», получают поддержку «Фонда содействия инновациям», гранты Росмолодежи и др.

2.3.3. Развитие студенческой инфраструктуры, формирование общественных пространств и коворкингов, обеспечивающих вовлеченность студентов в новые инициативы и проекты, дополнительно к открытым «Точке кипения», «АМ-молодой», центр проектирования «Еж» и др.

2.3.4. Активное вовлечение молодежных команд в формирование медиаповестки университета в информационной среде на региональном и федеральном уровнях через производство собственного цифрового контента на площадках созданного в университете медиакомьюнити MediaHub. По итогам оценки деятельности на базе MediaHub был создан Студенческий медиацентр Минобрнауки РФ, а в 2023 г. АлтГУ выступил площадкой для проведения Всероссийского студенческого медиафорума «Медиа на 360».

2.3.5. Поддержка студенческой активности и развитие творческих коллективов. В АлтГУ функционируют спортивный клуб, 6 команд киберспорта, 20 общевузовских коллективов творческой направленности (вокальные коллективы, танцевальные студии, команды КВН, театральные мастерские). В 2023 г. спектакль «Трудный экзамен» театральной мастерской «Хомо артистикус» вошел в топ-10 лучших спектаклей России Всероссийского просветительского проекта «Знание.Театр».

2.3.6. Организация и активное продвижение молодежных площадок международного сотрудничества (международный студенческий форум «Алтай-Азия», международный форум «Точки Роста: мир России – мир Евразии», программа «Здравствуй, Россия!» (совместно с ФА «Россотрудничество») и др.).

2.4. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Ключевым ресурсом для реализации мероприятий программы развития является человеческий капитал, который в условиях командной работы обеспечивает развитие научной, образовательной и управленческой деятельности.

Основные направления наращивания человеческого капитала:

2.4.1. Повышение качества НПР и управленческих кадров, проведение открытых конкурсных процедур, привлечение высококвалифицированных и уникальных специалистов, включая специалистов-практиков, а также молодых перспективных специалистов.

2.4.2. Продвижение в коллективе организационной культуры с развитой мотивацией к изменениям, высоким уровнем сотрудничества и вовлеченности в трансформационные процессы. Стимулирование активности через создание новых возможностей в проектах.

2.4.3. Содействие персональному и командному развитию НПР через организацию проектных сессий, стажировок, повышение квалификации.

2.4.4. Повышение привлекательности университета для исследователей и совершенствование системы рекрутинга новых сотрудников через созданную HR-службу и программу их удержания на преподавательских позициях. Как результат, по состоянию на 01.10.2023 доля списочной численности ППС до 39 лет составила 30,5 % (выполнен целевой показатель национального проекта «Наука и университеты»).

Для закрепления молодых НПР и обеспечения необходимой мотивации выделены индивидуальные треки «НПР-исследователей» с пониженной учебной нагрузкой и специальной «стартовой» нагрузкой для ППС до 39 лет, вовлеченных в реализацию научных проектов.

2.4.5. Обеспечение постоянного роста заработной платы для всех категорий работников с ориентацией на региональный рынок труда (с 2019 года рост средней ежемесячной заработной платы ППС составил 41,9 %). Помимо ежегодной индексации, предусмотрено совершенствование механизмов эффективного контракта НПР в части усиления стимулирования за участие в реализации образовательной и научной политик университета. Важным направлением увеличения заработной платы также является создание новых возможностей для сотрудников через их вовлечение в новые проектные инициативы.

2.4.6. Повышение уровня социальных гарантий, увеличение размера социальных выплат, затрат на охрану труда как в соответствии с условиями коллективного договора, так и в рамках дополнительных социальных обязательств. Например, в 2023 году АлтГУ было организовано медицинское обслуживание в Диагностическом центре, а также проведен медицинский скрининг работников без отрыва от работы в рамках сотрудничества с КГБУЗ «Краевой Центр общественного здоровья и медицинской профилактики».

2.5. КАМПУСНАЯ И ИНФРАСТРУКТУРНАЯ ПОЛИТИКА

Трансформация имущественного комплекса нацелена на формирование в университете современной научно-образовательной и культурной среды, обеспечивающей комфортные условия для работы, обучения и реализации творческих способностей сотрудников и студентов. Основными направлениями являются:

2.5.1. Реализация проекта строительства нового учебно-лабораторного корпуса университета для решения острой проблемы нехватки площадей.

2.5.2. Реализация инициатив по развитию университетского кампуса, включая поиск земельного участка, разработку проектно-сметной документации для строительства общежития; продвижение проекта по созданию в Алтайском крае кампуса мирового уровня.

2.5.3. Обновление материально-технической базы университета для реализации учебного процесса и проведения научных исследований.

Особое внимание будет уделено инфраструктурным решениям проекта «Цифровые кафедры». В 2023 г. были созданы: пространство коллективной работы «Точка кипения», цифровая студия «Лексема», лаборатория «Корпоративная защита от угроз информационной безопасности», лаборатория разработки приложений виртуальной и дополненной реальности (VR/AR лаборатория), лаборатория цифровой археологии и музеологии.

 

2.5.4. Создание среды для раскрытия творческого потенциала и креативных способностей обучающихся через расширение пространств для проектной коллективной работы, коворкинг-зон, а также увеличение количества площадок для занятий спортом.

2.5.5. Развитие баз учебных практик «Красилово», «Чемал», «Голубой Утес», Южно-Сибирского ботанического сада, питомника редких хищных птиц «Алтай-Фалькон».

2.6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ

Задачи реализации целевой модели объективно требуют совершенствования системы управления на всех уровнях. Логика программы «Приоритет-2030» обусловливает необходимость внедрения проектного и программного подходов. Если первый направлен на гарантированное получение результатов, предусмотренных логикой развития политик и стратегических проектов, то второй обеспечивает синхронизацию целей, задач, рациональное распределение ресурсов и комплементарность реализуемых проектов по достигаемым результатам и срокам. Каждый из подходов требует реализации комплекса управленческих решений по следующим направлениям:

2.6.1. Повышение управляемости стратегических проектов, которые выступают сквозными программами, объединяющими результаты научных, инфраструктурных проектов, а также проектов, включенных в политики. Подход предусматривает упорядочивание реестра реализуемых проектов, их дорожных карт и ресурсного обеспечения на трехлетний период с дальнейшей ежегодной актуализацией и обязательной внешней экспертизой.

2.6.2. Повышение эффективности проектного управления через:

  • проведение ежегодного конкурса проектов среди коллективов университета (которые в рамках сетевого взаимодействия также привлекают к исполнению сетевые ресурсы партнеров в рамках действующих консорциумов);
  • развитие системы ресурсного планирования программы развития с разработкой регламентов и внедрением системы бюджетирования с использованием цифровой платформы;
  • совершенствование системы администрирования проектного офиса и электронного документооборота, интегрированного с финансово-учетной системой университета.

2.6.3. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в проектную деятельность через:

  • создание условий для выстраивания коммуникаций между командами проектов через проектные аналитические сессии, информационные каналы в социальных сетях и совещания в разных форматах;
  • обучение сотрудников практикам проектного управления на образовательных программах АлтГУ, а также площадках ведущих университетов и институтов развития.

2.6.4. Управление взаимодействиями со стейкхолдерами через:

  • привлечение ключевых стейкхолдеров из науки, бизнеса и власти для проведения внешней экспертизы проектов, реализуемых в рамках программы «Приоритет-2030», через Наблюдательный совет под руководством вице-губернатора Алтайского края;
  • развитие кооперации и сетевых партнерств с ключевыми индустриальными заказчиками. Практика университета по согласованию исследовательской повестки с биотехнологической компанией признана ФГАНУ «Социоцентр» в 2023 г. лучшей и включена в «Сборник лучших практик университетов программы «Приоритет-2030»;
  • совершенствование платформы управления партнерствами, в том числе путем развития цифрового сервиса сопровождения деятельности университетского центра трансфера и технологий.

2.7. ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ

Целевая модель предусматривает наращивание источников доходов от образовательной, научной деятельности и иных источников с высокой динамикой роста и сбалансированным управлением ресурсами. Ее реализация предусматривает расширение перечня востребованных образовательных программ, спектра прикладных научных исследований, наращивание сервисных и консультационных услуг университета.

Важным источником проектного финансирования призваны выступить средства индустриальных партнеров, выступающих заказчиками разрабатываемых продуктов, технологий и научно-технических услуг, а также поступления от их коммерциализации.

На текущий момент в рейтинге качества финансового менеджмента Минобрнауки РФ АлтГУ присвоен наивысший уровень качества финансового менеджмента.

Направлениями дальнейшего развития являются:

2.7.1. Внедрение цифровых инструментов управления финансовым планированием и бюджетированием деятельности отдельных структурных подразделений для определения себестоимости образовательных продуктов и услуг, а также выявления резервов сокращения накладных расходов.

2.7.2. Внедрение цифровых инструментов управления закупочными процессами.

2.7.3. Увеличение эндаумент-фонда, средства которого направляются на стимулирование исследовательской активности молодых ученых.

2.8. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Цифровая трансформация является сквозной и пронизывает все основные области деятельности университета. Поэтому необходимым условием повышения эффективности работы является цифровая зрелость, наличие единой экосистемы сервисов и услуг для административных, образовательных и научно-исследовательских процессов.

Основные направления:

2.8.1. Модернизация вычислительных мощностей и IT-инфраструктуры. Только в 2023 г. на 118 ТБ (40 %) увеличена емкость систем хранения данных (HDD и SSD), осуществлено подключение к Интернету трех баз учебных практик (БУП «Красилово», БУП «Голубой утес», БУП «Чемал»), созданы дополнительные Wi-Fi-зоны, организованы защищенные каналы связи для филиалов университета с помощью технологии VipNet.

2.8.2. Формирование комплексной модели данных университета и управление этой моделью.

2.8.3. Развитие цифровых сервисов как составных частей клиентоцентричной платформы АлтГУ, обеспечивающих сопровождение всех базовых и сквозных политик АлтГУ.

В этой связи важно обеспечить интеграцию сервисов университета с сервисами Минобрнауки РФ, доменами «Наука и инновации» на платформе ГосТех (с целью повышения эффективности управления научно-исследовательской деятельностью ученых и улучшения их взаимодействия с партнерами), ГИС СЦОС, ЕСИА и другими федеральными информационными системами.

Еще одной важной задачей является привлечение стейкхолдеров, а также ИТ-компаний в разработку отдельных решений. Например, в 2023 г. совместно с компанией DBA была создана платформа Clean Code Cup для проведения акселераторов, олимпиад и решения кейсов с автоматизацией проверки и обработки результата

2.8.4. Обеспечение цифровой грамотности 100 % обучающихся, административно-управленческого аппарата и научно-педагогических работников университета и повышение уровня их цифровой культуры. Создание системы непрерывного мониторинга и индивидуальной подготовки.

2.8.5. Совершенствование механизмов принятия управленческих решений через различные инструменты с использованием технологий ИИ, рекомендательных систем. На текущий момент в университете внедрены: система электронного документооборота СЭД «Дело», информационно-аналитическая BI-система (реализованные модули: кадры, научное оборудование, вычислительная техника; на очереди финансовый модуль).

2.9. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОТКРЫТЫХ ДАННЫХ

Основной платформой для размещения установленного набора открытых данных является официальный сайт АлтГУ (www.asu.ru). На нем в целях опубликования официальной информации о ходе реализации программы «Приоритет-2030» создан специальный раздел (https://www.asu.ru/univer_about/program/priority/).

В рейтинге медиаактивности российских вузов, составленном Министерством науки и высшего образования РФ (подрейтинг – «сайты») в ноябре 2023 г., сайт АлтГУ занял 10-е место из 236 официальных сайтов вузов России. Также имеется его мобильная версия.

Помимо функции общественного контроля, открытые данные помогают оптимизировать рабочие процессы и использовать инструменты самоуправления.

Актуальной задачей на перспективу является создание условий для интеграции образовательной и научной деятельности АлтГУ с российскими и зарубежными вузами, членами Консорциумов, другими стейкхолдерами через обмен данными.

Особенную важность эта работа приобретает в связи с той ролью, которую АлтГУ играет в научно-образовательном пространстве Центральной Азии, что будет содействовать развитию международных междисциплинарных межуниверситетских проектов.

2.10. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

АлтГУ активно развивает международное сотрудничество, выделяя в качестве приоритета страны Центральной Азии (Казахстан, Киргизия, Таджикистан, Узбекистан, Китай, Монголия). В 2013 г. по инициативе АлтГУ была создана Ассоциация азиатских университетов, которая насчитывает более 100 университетов-участников.

С 2019 г. действует НОЦ «Большой Алтай», который реализует комплексный проект «Тюркский мир «Большого Алтая»: единство и многообразие в истории и современности», нацеленный на гуманитарную интеграцию России и стран тюркского мира через изучение и популяризацию историко-культурного наследия тюркоязычных народов.

Созданы три представительских центра в зарубежных университетах-партнерах, реализуются совместные научные проекты, проводятся совместные экспедиции, реализуются совместные междисциплинарные программы ВО с вузами (более 10 сетевых программ), ежегодно проводятся крупные международные мероприятия, молодежные школы, реализуется интенсивная медиаповестка.

Важным направлением работы АлтГУ станет реализация потенциала международной партнерской сети и зарубежных представительств АлтГУ в интересах Российской Федерации и достижение задач стратегических проектов, целевой модели Программы развития АлтГУ.

Кандидат на должность ректора С.Н. Бочаров

268 просмотров

Related posts

Что обсуждали на выборах ректора

В АГУ пройдут выборы ректора. Идет прием документов от кандидатов

«Сила университета – в людях!»